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中国航天科技集团企业:大力实施航天成本工程 着力提升核心竞争实力

发布时间:2012年10月26日

  管理提升是一个永恒的主题,是实现企业可持续发展的必然要求。作为我国战略性高科技行业的大型军工企业集团,中国航天科技集团企业自成立以来,始终把管理能力的提升摆在重要位置,以增强航天“软实力”为切入点,大力实施航天成本工程,努力践行有中国特色的航天科技发展道路。
  一、实施航天成本工程的认识和思考
  航天事业是党的事业,肩负着提高我国的国防实力、科技实力、综合国力和国际竞争力的重要使命责任,自1956年创建以来,在从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展历程中,主要任务是掌握核心技术、研制与生产高性能、高可靠的航天产品、完成国家重大航天工程,始终坚持的是“不惜一切代价、一切为了成功”的工作理念。改革开放以来,随着我国社会主义市场经济的不断完善,特别是1999年7月中国航天科技集团企业正式成立后,作为中国航天科技工业的主导力量和承担了原航天工业总企业大多数航天核心业务的产业集团,面对新的发展形势,面对富国强军、建设创新型国家、推动我国从航天大国向航天强国迈进的使命责任,必须加快从航天工业管理部门向适应市场经济要求、具有国际竞争力的大型企业集团转型,而科学的、先进的航天成本管理与控制,将是实现战略转型的重要切入点和工作抓手。
  (一)实施成本工程是圆满完成国家重大工程任务的需要。
  圆满完成国家重大航天工程任务是集团企业的安身立命之本、发展建设的重中之重。载人航天与探月工程、第二代北斗导航定位系统、高分辨率对地观测系统、高新工程二期、新一代运载火箭等国家重大专项,航天工程不仅繁重艰巨、影响重大,而且其技术难度、系统复杂性都前所未有,对航天核心军工能力、技术创新与储备、高科技人才队伍提出了新的更高要求;同时,一些重大的前瞻性战略领域也需要超前部署、提早谋划。而这些任务目标的顺利实现,都离不开强大的资金保障。特别是在国家从以指令性计划管理为主向合同制管理为主的改革进程中,更需要大家增强成本意识、强化成本管理,通过降低成本支出、优化成本结构、提高资金使用效率等管理措施,来支撑创新、创造,为国家航天重大工程的顺利实施提供有力的资金保障和管理保障。
  (二)实施航天成本工程是集团企业加快市场化转型的需要。
  集团在圆满完成国家航天任务的同时,还要实现国有资产的保值增值任务。为此,大家将社会效益和经济效益的统一作为共同的价值观,一方面全力做好航天型号科研工作,另一方面,积极发展航天技术应用产业和航天服务业,大力实施资产经营、资本运作、企业上市等,加快推动发展方式从注重规模增长向规模与效益同步增长的转变。而要做到这一点,最首要的任务就是尽快健全和完善内部基础管理,特别是以成本管理为抓手,全面推行财金管控、全面预算管理、监督评价、规范企业运作等,为集团企业的市场化转型提供有力的机制保障和制度保障。
  (三)实施航天成本工程是实现航天科技产业化发展的需要。
  近年来,集团企业承担的国家航天任务大幅增长,运载火箭年发射次数从1999年的4次增长到2011年的19次,年研制卫星、飞船等空间飞行器的数量从十几颗上升到近80颗,战略战术导弹的研制、批产数量也从过去的一年几十发增长到上千发。可以说,集团企业已完全进入了高密度研制生产和发射的关键时期,这就需要航天型号研制模式必须从单一的研制试验型向批量化、产业化发展转变。为此,集团企业全力推动科研生产组织管理模式创新,而航天型号的成本管理,贯穿整个科研生产全过程、全周期,以优化资源配置、降低成本费用为目的,对整个型号科研生产流程优化再造,必将有效提高效率、降低风险、提高研制能力,在满足当前任务的同时,为航天科技的产业化发展奠定能力基础。
  (四)实施航天成本工程是提高航天产品国际竞争力的需要。
  近年来,国际航天领域的市场竞争更加激烈,先进的产品和技术不再是唯一的优势,产品价格、履约能力、服务质量等都将成为赢得竞争的重要手段。我国的长征运载火箭历来以“质优价廉”为竞争力,拥有比其他火箭低20%的成本价格优势,但随着原材料成本的上涨、人民币的升值以及竞争对手实力增强等外部因素的影响,大家的成本优势正逐渐减弱。同时,集团企业大力推动的整星出口等国际业务,就通信卫星市场来说,年单个转发器的价格也不占优势。所以,通过实施军用、民用、商用的航天资源整合以及航天产品的标准化、通用化、模块化生产,采用成熟的技术、产品等手段,最大程度的控制成本、增强价格优势,将是中国航天应对国际竞争,提高航天产品竞争力的关键所在,也将是中国航天提高国际话语权、主导权的重要途径之一。
  基于以上的认识和考虑,集团企业决定从2004年起,启动了为期8年的“航天成本工程”,并随着外部环境形势的变化,就加强成本管理,进行了一系列有益的探索与实践。
  二、实施航天成本工程的主要做法
  航天成本工程是提升企业核心竞争力的一项重大举措,是“一把手”工程,大家充分继承和借鉴了航天系统工程管理的理念和方法,从顶层设计、体系推进、全过程管理、学问建设、考核激励等方面,统筹策划、系统部署、稳步实施。
  (一)是实施顶层设计,明确工程目标与要求。
  “成本工程”启动前,集团企业开展了深入全面的成本多动因分析,通过数据分析、问卷调查、座谈访谈、实地调研、典型案例分析等多种手段,查找出工作中存在的“成本意识不强、结构不合理、管理的组织体系和制度体系不健全、管理基础薄弱”等主要问题和薄弱环节。在此基础上,结合集团企业发展的现实需要,充分发挥航天系统工程优势,大家完成了顶层策划并全面启动了航天成本工程建设。制定航天成本工程建设总体方案,明确以“坚持成本管理与圆满完成航天任务相统一”为引导思想,坚持航天任务“三保”(保质量、保进度、保成功)、“三全”覆盖(全员参与、全寿命周期受控、全要素管理)、“三维”管控(技术质量、进度、成本三个维度约束)的工作原则,提出“到2010年初步建立质量与效益相统一的国家航天型号成本工程有效模式,实现国家航天型号质量与效益协调统一,促进国家航天型号研制任务圆满完成”的任务目标,并部署了三个阶段的实施途径,对集团企业总部、研究院、所(厂)、研究室(车间)以及班组等各层级,从意识、组织、制度、责任、实施、指标、考核等7个方面提出具体目标和工作要求。所属各单位以总体方案为引导,相继制定了本单位的成本工程建设规划、年度计划等,进一步分解落实工作。截至目前,各阶段的任务目标已经顺利实现,航天成本工程进入了效果评估和长效机制建设阶段。
  (二)构建“三位一体”的管理体系,确保部署落实到位。
  集团企业构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”航天成本工程管理体系。其中,按照“纵向到底、横向到边、重点突出”的原则,大型科研生产联合体(研究院)及其所属136家企事业单位,都成立了“一把手”亲自挂帅的成本工程领导机构,以及各有关部门共同参与的工作机构;绝大部分车间、研究室、班组,也相应成立了成本工程管理小组,并进一步明确了各环节的工作责任,全集团上下形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的组织、责任体系。与此同时,集团企业出台了《航天成本工程建设引导意见》、《航天成本工程三期规划》等一系列具体引导性文件,所属各单位也相应地建立《成本工程实施办法》、《成本管理办法》等制度,甚至车间、研究室、班组等基层组织也都制定了《成本管理细则》,部分班组还制定了《班组成本管理指南》、《班组成本守则》、《班组成本核算办法》等。此外,为了充分发挥广大员工的力量,大家重点加强了基层班组的成本工程建设,广泛开展科研、生产、经营、管理、保障等各领域、多工种、多层次、多岗位献计活动,组织赛技术创新、赛小改小革、赛合理化建议“三赛”活动。可以说,通过顶层发动、自上而下推进,航天成本工程建设迅速在全集团展开,各项工作得到有力落实。
  (三)统筹技术质量、进度与成本,加强全过程成本管理。
  大家在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中,综合考虑优化成本的措施。比如,在型号的方案和设计阶段,按照“模块化、系列化、通用化”原则,推行DFC(面向成本的设计)、DFMA设计(面向制造和安装的设计)、DFT(面向试验的设计)等理念,充分采用成熟技术,合理选择技术难度、技术指标、元器件原材料等级标准,减少过度冗余设计。在研制生产阶段,工艺人员提前介入产品设计,制定科学、合理的工艺方案,采用精益管理、六西格玛等攻克工艺难关,提高工艺技术水平,同时,打破零组件按“任务批”组织生产的固有模式,应用成组技术,对单机、模块、部件和零组件等不同层次的相同部分实施组批生产。在试验验证阶段,尽可能的创新试验方法,更多的采用数字化仿真试验,以半系统和单机试验代替系统整机试验,以地面试验代替飞行试验,以系统冷试车代替热试车等,通过采取各种优化措施降低试验成本。与此同时,大家实施了《航天项目全周期预算管理》,依据项目研制的不同阶段,分解并制定全过程、全周期的成本预算,在关键环节实施控制和动态调整,并严格控制各项费用支出,保障了项目经费的高效使用。
  (四)加强成本学问建设,努力营造良好环境氛围。
  2006年,集团企业正式发布了航天成本学问。在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”的传统成本学问基础上,引入了战略成本管理、成本策划、精益成本管理等思想,明确提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观,“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标,构建形成了具有航天特色的、先进的,系统、融合、开放的成本学问体系;并通过印发成本学问读本、征集发布成本格言、推广成本工程优秀案例等形式,推动成本学问落地。几年来,集团企业98.6%的领导干部、96.3%的型号两总、100%的班组长以及近80%的设计工艺人员,共计4万余人参加了成本学问和管理常识的培训;各级员工创新性地提出了近4000条具有代表性的成本格言,比如,设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”、管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人头上有指标”等优秀格言被广泛宣传;集团企业还编写了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例,使得成本工程的理念和方法深入人心,成为每位员工的基本行动指南。
  (五)加强全员考核激励,强化成本工程长效机制。
  每年集团企业都通过总经理责任令、经营业绩目标、党组年度工作要点等形式,明确各单位责任人成本工程的年度任务,并将成本费用率等指标作为主要考核指标,年终考核、兑现年薪,并与奖惩、升迁挂钩;2006年,集团企业修订了《型号领导干部管理规定》,纳入了成本工程管理的要求,对400多名型号两总明确提出“在保证航天型号质量和进度的前提下,技术方案经济合理、成本控制得力、节约经费效果明显”的具体考核要求,进一步分解了责任、传递了压力;与此同时,集团企业对近8000个班组制定了成本管理的具体考核标准,部分单位对降本增效实际效果明显的班组和个人,给予物质奖励等。目前,全集团已经形成了各单位负责人、型号责任人以及班组全员的成本工程责任考核机制,成本工程已成为一项惯常性工作融入型号科研生产过程中。
  在总结多年来航天成本工程有效做法的基础上,大家将航天型号成本管理的理念和方法,融入到了集团企业宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业的四大主业的发展建设中,通过实施产融结合、预算管理、投资管理、全面风险控制等综合治理措施,努力做到开源节流、降本增效,大力提升集团企业的综合管理水平和能力。
  三、实施航天成本工程的主要成效
  通过实施航天成本工程,集团企业的航天型号科研生产任务和改革发展建设都取得了优异成绩,整体管控能力和核心竞争力显著提升,呈现出快速发展的良好态势,具体表现为:
  (一)实现了航天型号研制效率与经济效益的同步提高。
  一些重大航天工程研制效率极大提升、科研生产成本有效降低。比如,大家实施了产品化专项工程,卫星等航天器的部分单机产品研制效率提高了5倍,运载火箭的总装在任务量增长30%,设备和人员不增加的情况下,任务完成率达到了100%,且小时加班费用和小时成本费用分别降低了19%和20%;大家采取了全周期项目预算管理,在新一代运载火箭研制中,成本预算项目细化到436项课题、150项大型试验和584项单机产品,火箭方案阶段的研制工作实际成本与预算的偏差仅为10%,有效保障了火箭研制的顺利进行;大家推行了CASC信息化工程,长征五号火箭采用数字化模装,直接降低了1.5亿元的研发成本等。而在提升型号研制效率的同时,航天成本工程也产生了直接的经济效益,据统计,大家在型号科研生产的各个环节已累计组织实施了17000余项成本管控项目,直接经济效益达到了20.3亿元。
  (二)有力保障了重大航天型号任务的顺利实施,增强了航天发展的后劲。
  通过强化成本管理,国家航天投入经费的使用效率得到有效提升,型号研制各阶段的资金使用得到有力保障,为高密度研制和发射任务的圆满完成奠定了重要基础。“十一五”期间,集团企业共研制了120颗航天器,109发运载火箭,实施了48次发射任务,将59颗航天器准确送入预定轨道,研制、发射的航天器数量以及运载火箭的发射次数,均是“十五”期间的2倍以上。进入“十二五”,集团企业2011年又完成了19次火箭发射,发射次数首次超过了美国位居世界第二位,今年,大家的火箭发射次数将突破20 次。与此同时,通过优化成本结构,集团企业技术创新领域的自主投入力度不断加大,创新投入已占到主营业务收入的5%,“十一五”以来累计自主研发投入达到70亿元,特别是在空间安全、固体运载火箭、高超声速飞行器等一些世界航天发展的前沿战略性领域,通过内部立项,先期启动了技术攻关和系统论证,为抢占未来航天竞争的制高点,积累了关键的技术储备。
  (三)基础管理能力得到了显著增强。
  在成本工程的牵引和带动下,集团企业科研生产管理模式的转型升级稳步推进,产业链、价值链得到了优化,整体的管控能力和水平进一步提高。比如,通过航天产品化工程,大家建立了产品定型机制、产品保证管理机制、成熟产品选用机制,形成了3类9个系列的公用平台型谱,12个专业78类的单机产品型谱,建成14条生产线能力,有效提高了产品的成熟度,降低了型号风险。与此同时,大家在降低经营成本、提高内控管理水平上也取得了一定成效,比如,通过资金集中管理,集团企业内贷规模已突破100亿元,累计节约财务费用20亿元;通过国开行低息技援贷款、发行企业债券、中期票据等筹措低成本中长期资金超过100亿元,均低于同期银行利率,节约资金成本7.4亿元等,对外金融负债依赖度显著下降,资产负债结构得到有效改善。
  (四)航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高。
  大家在航天产品技术水平进一步提高的同时,成本价格优势不断增强,我国航天产品在国际市场上的竞争力显著提升。“十一五”期间,集团企业共签署21项国际宇航合同,签约额达到了14.7亿美金,分别是“十五”期间的4.7倍和2.6倍;军贸业务也实现了47项出口合同的签署,成交额达到XX亿美金,较“十五”期间增长了2.5倍和6.5倍。“十二五”开局之年,宇航国际业务和军贸业务均再创新高,成功签署了白俄罗斯、印度尼西亚2颗通信卫星在轨交付合同,不仅将我国通信卫星出口首次拓展到了欧洲国家,而且实现了集团企业通信卫星整星出口业务的国际用户达到了7个国家、8颗星。目前,集团企业以整星出口、对外发射服务、卫星设备和技术出口为核心的国际业务稳步增长,已经与巴西、巴基斯坦、尼日利亚、委内瑞拉、白俄罗斯等国家建立了良好的航天合作关系。
  (五)促进了集团企业经济规模和运行质量的同步提升。
  成本工程实施以来,集团企业营业收入年均增长22%,利润总额年均增长32%,营业利润率由6%增至8.1%,成本费用率从97%降到了93.6%,资产负债率由72.2%降至59.4%,到2011年,集团企业的总资产突破了2000亿元,营业收入突破了1000亿元,利润总额突破了100亿元,大家还相继处理了近150 亿元的历史包袱,集团企业的整体经济规模和经济运行质量均实现了大幅提高。自2004年国资委对中央企业开展经营业绩考核评价以来,集团企业已经连续7年、两个任期始终名列中央企业负责人经营业绩考核A级和“业绩优秀企业”行列,从2006年国资委进行财务绩效评价以来,集团企业始终处于军工行业优秀水平。
  四、实施航天成本工程的经验体会
  (一)必须坚持把成本工程作为一项战略任务,紧紧围绕企业的发展战略来推动实施。
  成本工程不仅仅是一项具体的管理工作,而且是落实企业发展战略的重要抓手。首先,在顶层设计时就要基于集团企业的发展战略,能够支撑不同阶段战略思想的转变。大家在制定成本工程规划时,最先明确的就是成本工程是一项战略任务,并围绕集团企业“从计划到市场、从保型号任务成功到保成功与保效益并重”的战略转变,从顶层部署了成本工程的各项措施,使之成为支撑集团企业战略的推动力量;其次,在具体实施过程中,成本工程的各项措施要能够牵引和带动战略任务的落实。航天成本工程涉及了技术、资金、人员等多个因素,需要对整个科研生产、经营流程进行优化调整和改革创新,而这些措施也带动了集团企业业务流程的优化、体制机制的调整、管理模式的转变和整体能力的提升,有力保证了各项战略任务的落地;第三,通过成本工程目标的完成,最终保证战略目标的实现。航天成本工程的目标就是要实现“保经营目标、保任务完成、保能力提升”。时至今日,集团企业的资产规模、收入规模都实现过千亿,型号任务和改革发展也都取得了长足进步,国际竞争力不断增强。可以说,大家在推进战略目标的进程中,成本工程发挥了重要作用。总之,只有把成本工程摆在企业发展的战略高度,才能真正发挥出其保障企业发展战略顺利实现的核心价值。
  (二)必须把实施成本工程的根本目标聚焦在提升企业的核心竞争力上来,与实现企业的科学发展、可持续发展紧密结合起来。
  成本管理不是为了单纯的降低成本费用,更重要的是实现成本结构的优化,带动内部管理科学化、规范化,最终实现企业核心竞争力的提升。特别是对于航天这样的高科技行业,在关注“降本”的同时,更要关注企业科学发展、可持续发展的问题,也就是说,需要节约的是研制生产中的消耗性成本,而对于人才队伍建设、自主创新发展等能够为未来发展打基础的、提高中国航天核心竞争力的领域,则要进一步加大投入力度。近年来,集团企业控制总成本支出的前提下,持续提高人力成本、创新成本的比重。比如,大家引进了大量的博士、硕士以及海外高层次人才,建立了100万元每人的“航天功勋奖”、20万元每人的“航天创新奖”、以及30万元每个班组的“金牌班组奖”等重奖机制,对近50名核心人员和近20个班组进行了实质奖励;大家积极与高等院校、科研院所等开展产学研合作,自筹资金内部立项进行前沿理论和技术研究,等等。这样做的目的就是为了吸引更多的高端人才投身航天,培养和锻炼形成一支高科技创新型航天人才队伍,进一步鼓励创新创造、提高集团企业整体创新能力。大家认为,拥有了人才资源和核心技术,就是拥有了赢得未来竞争的最大优势,这也是大家实施成本工程的根本初衷。总之,只有将成本工程与实现企业科学发展紧密结合起来,才能真正使之在“提升企业核心竞争力”上发挥出最大效能。
  (三)必须把实施成本工程的着力点贯穿于企业改革发展建设的全过程,与提升基础管理能力,优化产业链、价值链紧密融合起来。
  成本工程是一项复杂的系统工程,始终贯穿着“不追求单项指标的先进性,而是通过多目标优化和权衡,追求总体最优,合理实现预期目标”的思想,系统工程管理的理念和方法是成本工程建设的基本特征。这就要求成本工程必须融入到企业改革发展建设的全过程,做到“源头控制”与“精益管理”的有机融合。所谓“源头控制”就是要从企业价值链的最前端就启动成本管理,这是因为企业的顶层规划、能力布局、资源配置等“源头”行为,是结构性的、具有长期性的成本驱动因素,直接决定了成本的支出和构成,他们是成本管理和控制的重要环节,能够起到“事半功倍”的效果。比如,大家在航天型号的最初总体设计上就把“成本控制”作为一项重要选择因素;在谋划航天科技工业新体系的建设上,也通过实现规模效应、协同效应来优化成本、提高效率。所谓“精益管理”就是要将成本管理融入到企业经营管理的全过程,实现全周期、全过程、各环节的精细化管理。比如,在航天型号科研生产中,大家通过实施CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等,将成本管理与控制的思想贯穿到型号工作的整个流程;在经营管理中,大家通过内部资源整合、规范现代企业制度,实施全面预算管理、资金集中管理、委派总会计师制度、审计垂直管理、规章制度体系建设、全面风险管控等措施,最大程度的控制经营成本,同时进一步提高内控管理的能力和水平。总之,只有在企业经营的每个环节都充分考虑了成本的管理和控制,才能最有效的实现“开源节流、降本增效”,实现企业整体管理能力的提升和发展方式的转型升级。
  航天成本工程是多年来航天科技集团企业提升“软实力”的一个重要抓手,尽管在具体实践中已经取得了一定的成效,但是相比航天事业发展的新形势,以及做强做优、建设国际一流大型企业集团的新要求,大家还有不小的差距。在后续的工作中,集团企业将进一步推动航天成本工程这项工作实现常态化、长效化,并以此次“管理提升活动”为重要的契机,加快基础管理能力的整体跃升,加快完成从粗放型管理向集约化、精细化管理的战略转型,提升中国航天的核心竞争实力,为富国强军,把我国建设成为世界航天强国作出新的更大贡献!

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