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紧扣工程特点 强化管理意识——中铁四局七分企业西安地铁三号线项目管理做法

发布时间:2013年09月02日

       西安地铁三号线全长50.5km,是我国西部地区地铁建设线路中最长的一条线。中铁四局七分企业承建的西安地铁三号线一期工程土建10标,是其在西安地铁市场承揽的第四个项目。自开工以来,项目部牢固树立“揽干一体”意识,以“干好工程、创效争先、维护市场”为目标,充分优化施工组织,坚决捍卫安全质量,在全线22个标段中实现了第一家竖井施工、第一家正洞开挖、率先完成横通道施工等诸项第一,被业主选树为全线的“首选观摩点”,先后12次迎来业主带队观摩参观,代表全线多次迎接国家有关部委、省市领导和主管部门的检查,展示了中铁四局在西安地铁市场良好的品牌形象。他们的具体做法是:
  一、思想引领,“两种意识”紧扣工程特点
  地铁施工大部分位于交通繁忙、管网密布、产权交错的城市繁华街区,因此,干好地铁工程的首要问题是协调好复杂的外部关系,为施工生产顺利进行营造良好环境。
  1. 树立“环境决定进度”意识。西安地铁三号线10标段包括一站(咸宁路站)、一区间(延咸区间)、一风井,其在地上建筑物和地下管网迁改中,分别涉及到与交警、市政、公交等几十个沿线管理单位和产权单位的沟通协调,施工能否尽快打开局面是项目部面临的第一项重要任务。一是快速突破征拆难题。项目部利用前期业主征拆资金相对充足、有关干扰较轻、各方利益争执尚未白热化的有利时机,仅用3个月时间就完成了标段内所有交通导改、地上设施、地下已知(未知)管线的拆除工作,于2012年3月15日在全线率先实现了全封闭施工,各个重要工作面依次铺开。二是切实抓好文明施工。项目部在施工现场四周设排水沟,出入口处设沉淀池、洗车池,配置高压水枪,运输车辆出场前均要彻底清刷,做到净车出场;将噪声较大设备安排在白天集中施工,最大限度减少施工扰民;在十字路口分别搭建两座纵横向钢便桥以保证正常交通外,还选派10名员工参加交警部门的交通专业常识培训,在每周一至周五的早晚高峰期,在各关键点协助交警指挥交通。三是营造良好舆论环境。项目部先后得到陕西卫视、西安电视台、《西安日报》等多家媒体的正面报道,既使业主能够时刻看到本标段的“声音”和动态,又使得当地有关部门、周边市民更了解工程建设的进展情况,赢得了各方对项目施工的理解和支撑,开工至今未发生一起群众阻工现象。
  2. 树立“进度决定成本”意识。项目部变压力为动力,在最大程度抓好二次经营的同时,确立了抢抓工期的核心管理理念。一是因地制宜科学确立管理思路。西安地铁市场相对特殊,一方面,施工企业除投标时要缴纳常规保证金外,过程中还在验工计价时被扣除3.55%的劳保统筹金,且何时返还没有明确规定;另一方面,业主实行“全过程造价合同”,即合同规定单项工程(工序)验工计价时,在实际产生造价与投标预算中选择较低的造价金额作为计量标准。为此,项目部在保证安全质量的前提下,抓大干、促进度,就抓住了成本管理的主脉之一。二是千方百计优化方案节约工期。在咸宁路T型换乘车站铺盖方案制定中,经过科学比选、多次与交警部门协商,将车站纵向半铺盖长度由原设计130米变更成33米,取消车站南段半铺盖90米,改用钢便桥方案来疏导交通,成功地将车站原设计的交通疏解方案由五期(工期21个月)优化为三期(工期18个月)。仅车站铺盖施工方案的优化,就节约工期3个月、成本近100万元。三是奖罚并举提高全员工期意识。项目部在办公区设置电子显示屏,详细列出每周重点工作安排及距离节点日期的剩余时间,并坚持每晚开碰头会,做到生产进度“日日清”;每月召开生产大干评比大会,对每位“星级”员工奖励500元。今年3月份区间架子队单月开挖完成支护130米,创造了三号线22个标段的纪录。按目前进度推算,预计咸宁路车站今年年底实现封顶、延咸区间2014年1月份全部完工,分别比业主工期提前了2个月与3个月。
  二、安全为先,“三大支撑”保障生产受控
  在西安独特的湿陷性黄土地质环境中进行隧道掘进和深基坑开挖,如何确保安全施工极为关键。项目部通过引入地下作业信息化监控手段,切实做好井点降水和沉降观测工作,努力构建了基础稳固的安全生产防线,开工至今未出现较大安全质量隐患,未发生任何安全质量事故,累计实现安全生产400余天。
  1.以夯实基础管理相支撑。项目部站在“没有安全就没有一切”的高度,认真落实各项安全质量管理制度。一是体系建设到位。建立了全方位、全员安全生产责任制,项目部与架子队、协作队伍、施工班组、作业人员逐级签订了274份安全质量责任书,使安全质量管理目标量化、责任细化。二是技术保障到位。编制出《安全质量管理组织设计》,目前已完成湿陷性黄土降水工作总结、人工开挖与机械开挖工效总结等6个技术总结初稿,12个安全专项方案,9个应急救援预案。三是过程管控到位。编制出《高风险工序安全管理监控要素示范卡片》,过程中严格实行风险源动态管理制度、安全员每日巡查和项目部每周综合大检查制、领导带班作业制及“三检制”程序。四是费用投入到位。严格实行“严禁在安全生产条件不具备、隐患未排除、安全措施不到位的情况下组织生产”的规定,及时更新施工安全防护用具及设施,已累计投入安全管理专项费用400多万元。五是教育培训到位。利用专门办班、安全教育大会等形式,对全员进行安全法规制度与业务技能培训,已举办专项安全培训12期、培训750人次。同时,项目部除了实行考试合格方能上岗制度外,每季度还进行一次综合考试测评,对成绩前三名者分别给予2000元、1000元和500元的奖励。
  2.以信息化监控系统相支撑。为实现对地下高风险作业更加直接有效的监控,项目部斥资近30万元购置安装了井下人员定位系统。该系统集远程现场监控、地下人员定位及救援系统为一体,通过在地面设置电脑监控室,同时给每位地下作业人员配备电子卡片的方式,实现了地下作业人员行为在地面能随时“一目了然”。其中,作业人员佩戴的电子卡片中录入了详细身份识别信息,系统管理员可随时定位在井下作业人员的具体位置,且卡片上设有紧急呼叫按钮,若有突发状况,卡片持有者可及时呼救,在地面电脑端系统上将会出现红色“呼叫提醒”字样,管理人员将在第一时间获悉突发事件,采取救助措施。同时,该系统在下井入口处设有门禁设置,下井人员需打卡后才能进出施工区域,实现了人员进出记录与电子考勤功能。该系统的配备,极大地提升了项目部应对地下作业突发事件的响应速度和应急处理能力,为高风险地下工程施工作业增添了一道可靠的安全屏障。
  3.以构建“无水作业”环境相支撑。地下水处理是确保在湿陷性黄土地质中,顺利进行隧道暗挖掘进作业的关键环节。尤其是延咸区间隧道所处地层主要为新黄土与饱和软黄土,又处于富水层,渗透系数很大,若排水措施不力,在隧道掘进中地下水必将从工作面渗出,使土壤快速软化,极大地减弱自稳能力,此时再采取排水措施不仅会大大影响工效,而且极可能发生边墙及仰拱突发性土壤坍落或整体坍塌事故。为此,项目部本着“务必实现无水作业”目标,专门制定了动态管井井点降水方案,并邀请各方专家组先后到项目召开了4次专题研究会,最终确定了科学的具体实施方案。依据现场地形,以沿隧道纵向10—15米1口降水井的密度,在延咸区间周边共设置降水井81口,委托专业机构实施降水作业,每天排水量达到9200多立方米,起到了十分理想的降水效果。由于降水措施科学彻底,目前隧道掘进中从未受到渗水干扰,大大提升了工效,保证了施工安全。
  三、模式对路,“二元组合”发挥良好作用
  该企业针对西安地铁三号线项目特点,决定对暗挖法施工的延咸区间隧道采取架子队模式,对其他工程采取常用的工序分包模式。这种自主资源和外协力量混合运用的“二元组合”模式,为西安地铁项目的顺利实施起到了很好的促进作用。
  1.对隧道区间实施架子队管理模式。具体做法是:一是建立整建制架子队机构。按照架子队“1152”管理人员配置,架子队长由有着27年工作经验、曾经任过3个项目架子队队长的项目副经理担任,配齐技术主管、材料员等岗位,下设开挖(支护)班、二衬班、钢筋加工班、杂工班4个作业班组,共有劳务人员68人,班组劳务人员均由架子队直接从劳务企业引进和编组,彻底甩开“包工头”,实现了对架子队作业人员自主管理。二是理顺三方面的管理关系。其一,在承包模式上,该企业对架子队的管理是签订三方协议,企业为甲方、项目部为乙方、架子队为丙方,甲方负责架子队建设、管理、分配等重大事项的研究和决策;乙方对丙方提供技术和安全质量交底、主要材料供应,负责对安全、质量、工期等全方位的监管,并及时给丙方结算;丙方负责组织合格班组人员,按乙方交底,按期保质完成合同内施工工作量。架子队的承包合同是在项目责任成本预算内实施的内部劳务承包,独立核算、自负盈亏,同时为强化承包风险约束机制,架子队主要管理人员按队长3万元、副队长和技术主管2万元、其他人员0.8万元的标准缴纳合同履约保证金。其二,在日常管理上,项目部对架子队的日常工作进行监督管控,引导架子队制定专项施工方案,配置专项施工设备,实现专业化管理和专业化作业;引导架子队抓好生产组织、现场管理及过程控制;抓好架子队日常管理和考核,对不符合要求的架子队人员,向企业提出调整意见。其三,在物资管理上,架子队使用主材由项目部供应,先由架子队填写材料申报计划,经项目部相关部门审核后由物机部采购供应,双方现场签认,出具的原始单据作为项目部对架子队月度工程结算的凭证,二三项料及小型机具由架子队自主投入,大型设备主要由企业投入,架子队租赁使用。其四,在财务管理上,架子队不设独立财务,由项目部设立架子队财务专账,集中管理架子队财务资金、工资发放和固定资产台账等,架子队日常产生的办公、管理等费用由项目部财务部核报核销,二三项料款项、班组作业人员工资等由架子队核算后报项目部财务部代发,计入架子队成本。三是调动架子队创效积极性。根据该企业对架子队的考核兑现办法,架子队管理人员的薪酬待遇分为基本薪酬和利润薪酬两部分。尤其是利润薪酬分为年度预分配和最终考核两部分,年度预分配在同时满足“责任成本外利润大于零”、“无安全责任死亡事故、累计质量事故直接经济损失小于50万元”、“完成年度产值计划达到85%以上”三个条件的情况下,将年度形成利润的70%进行预分配,最终考核兑现在架子队承包工程结算完后,对形成总利润进行分配。如延咸区间隧道架子队,通过把降水设置的管井正常抽取的地下水用于洗衣、冲厕及施工,自开工13个月以来仅产生水费6662元,节约近20万元;在隧道初期支护喷射混凝土方面,架子队通过回收回弹混凝土二次利用于临时仰拱施工,开工以来初期支护共消耗混凝土800方,回收方量约280方左右,节约费用约19万元;在井点降水方面,架子队合理实行动态阶段性降水,较之24小时不间断抽水大幅节约了用电量,累计节省电费200多万元。
  2.对其他工程实行工序分包模式。架子队管理模式对控制高风险项目安全质量、促进企业效益最大化作用不言而喻,但占用企业自有资源较多,难以在项目所有分项工程上推行。因此,项目部对延咸区间隧道以外的其他工程,沿用了工序分包模式。目前共引进协作队伍5家,主要从事车站基坑开挖施工。一是严格把关选用队伍。项目部严格实行协作队伍引进实名推荐制,每家队伍的引进均由推荐人签字确认,由其为协作队伍相关信息和实力信誉担保,并出面协调合作过程中可能产生的纠纷。同时,项目部还从企业协作队伍资源库中进行检索,如发现待引进队伍在企业同时承担3个以上项目施工的,将对队伍整体实力进行再次审查,以确保其资源不会因过于分散而影响在本项目的施工;在协作队伍进场前,必须首先签订分包合同,在合同中明确队伍人员、资源配置标准等;合同签订后,协作队伍的保证金和资源配备承诺事项必须全面到位,方能进场组织施工。二是互惠双赢管理队伍。项目部每次开展各类培训活动,都主动邀请协作队伍的负责人、现场负责人等参加,至今已累计有90多人次接受培训。在合同单价方面,项目部坚持“同类工程、工序单价统一”的原则,若过程中确有部分单价需要调整,则必须经过项目班子会议进行集体讨论,并报企业审批后方可确定。同时,项目部每月对协作队伍进行一次计量结算,按照“同比例”原则及时付款。三是优胜劣汰储备队伍。根据队伍履约情况和施工任务完成情况,项目部每月对每家协作队伍进行一次综合考评,公开通报考评结果,实施相应奖惩。在协作队伍完成施工任务后,项目部还对其进行末次综合评价,评价结果分为“优秀、良好、一般、差”,并将评价结果上报企业,由企业视情况分别纳入优秀队伍信息库和劣质队伍“黑名单”。这种优胜劣汰机制的建立,促使了各家队伍精心、安心干活,为项目提供优质服务。
  3.采用混合组织模式效果良好。本着安全、质量风险可控基本底线,以及实现最佳综合效果目标,视自身资源水平与项目特点,因地制宜选择架子队与传统分包模式相结合形式,不失为施工企业现场生产组织的可行途径,其好处至少体现在两个方面:一是区间隧道暗挖作业风险较高、专业性较强、利润相对丰厚,采取架子队模式能起到“留利于己”和安全质量更加受控的双重效果。但由于架子队对企业资源依赖度高,全面采取架子队模式会大大增加企业管理人员投入和购置设备成本支出;而在普通工程中采用工序分包或劳务分包模式,则可以很好地利用社会力量来缓解企业资源不足的问题。该项目引进的5家协作队伍,自带管理人员19名、机械设备30余台(套),为项目实施起到了很好的资源补充。二是在同一个项目中,因地制宜采取不同的生产组织模式,会起到相得益彰、相互制衡作用。该项目部将区间隧道架子队与5家外协队伍同时纳入月度综合考评,实行同台竞技、相互促进,区间隧道的进度等指标在全线一直处于领先,而采取工序分包的车站基坑开挖进度也同样处于全线前列。另外,同一个项目上有企业架子队的存在,在外协队伍不能满足合同履约时就多了一份强有力的备选力量,能对协作队伍实现较好的管理制衡,这也是该项目施工顺利进行的重要因素。
  
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