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调结构 强机制 固基础 切实提升企业内部管理水平——中铁城市规划设计研究院有限企业管理提升的主要做法

发布时间:2013年09月02日

       中铁城市规划设计研究院有限企业是中铁大桥勘测设计院集团有限企业的子企业,是股份企业唯一拥有规划甲级资质的设计院,其前身为芜湖市规划院,是一家近百人的地方事业单位,年设计产值1000万元左右。
  在并入中国中铁之前,该院面临诸多发展问题。一是人才流失严重,一大批骨干相继离开,还有一批正等待观望;二是人心涣散,企业近乎失控,个人利益与团体利益盘根错节,明争暗斗,各自为阵,矛盾重重;三是市场严重萎缩,全院仅有39个项目,并且伴随骨干力量流失导致设计能力、设计水平明显下降,市场拓展无从谈起;四是内部管理混乱,科室职能不清,岗位职责不分,分配体制大锅饭,企业近乎瘫痪。
  2009年底,中铁大桥院出资控股该院,并进行企业制改造,建立法人治理机制,调整领导班子,制定三年、五年发展规划,外提形象,内强素质,提出“半年让企业大变样”,带领广大职工一手抓市场开拓,一手抓内部管理,到2010年底,实现了设计产值翻番,企业各项工作逐步走向正规,“休克”企业破茧重生。
  但设计产值的增长只是一种挤压式、爆发式的增长,“量变”还没有带来“质变”。设计品质还没有质的飞跃,人才队伍建设还没有跟上企业发展的步伐,内部管理水平与现代企业管理要求还有很大差距,企业内部的诸多问题和矛盾还没有得到根本解决。为此,该院提出“练好内功,打好基础,用5至8年的时间,打造一支国内知名的人才队伍,成就一批国内有影响力的品牌项目,跻身全国一流规划设计院之列”的宏伟目标,同时结合股份企业管理提升活动,推行一系列管理措施,坚定开拓管理创新之路。
  一、转方式,调结构,完善市场格局
  该院坚决摒弃过去“等靠要”的消极思想,提出“大经营、大开发”思路,制定了“做精规划、做强市政、做大建筑”策略,积极依靠股份企业的品牌,充分依托“大桥院”平台,借助其人力资源、市场资源和人脉资源,主动出击,开拓市场,增强企业综合实力,提升企业抗风险能力。一是提前介入,把握市场先机。在充分掌握项目建设信息的基础上,提前介入,有针对性地做好项目前期的策划工作,积极主动为业主提供技术咨询,争取业主支撑,把握市场先机。同时,利用规划的先入优势,带动规划项目中的道路、桥梁、建筑等市场的跟进,实现整个产业链的滚动发展。二是因势竞合,加大竞争胜算。在一些重大项目和新兴市场,采取聘请知名专家和联合体方式进入,既能提高中标的胜算,又能汲取先进的理念和技术。三是以点带面,形成片区经营格局。从经营开发的链条入手,从开发项目到经营项目,再到经营市场,直到形成和巩固自己的根据地,做熟、做透、做实区域市场。确立了以芜湖市及周边县区为主战场,成立分支机构,与当地政府签署大合作框架协议,做熟、做透、做细这些市场,初步形成了以安徽为中心的华中片区,以江苏为中心的华东片区,以广西为中心的华南片区。四是二次开发,实现雪球效应。发挥项目实施过程中的立体效应,一方面将项目纵向延伸至项目本身的后续阶段、相关领域,另一方面通过项目建立的人脉、形成的品牌横向延伸至更广阔的市场领域。在项目开发中,增强两种意识:一是创新意识,二是服务意识。坚持每一个项目都有创新点,每一个项目都不同于以往的设计理念,同时主动增强服务意识,将服务思想变成一种潜意识,变成一种习惯,贯穿于整个项目进程,“始于业主要求,终于业主满意”,以此来实现项目的二次开发。五是探索机制,挖掘经营开发潜力。进一步解放思想,转变观念,积极探索经营机制创新。彻底打破经营方面的“大锅饭”,建立项目奖金预兑机制,落实项目负责制,对各专业进行整合调整,把经营开发作为业绩考核的重要一环,调动全员职工经营开发的主动性与积极性。同时,利用自身完备的项目整包能力,改变过去单打独斗方式,在项目开发过程中,多专业集中起来,打好“组合拳”,为业主提供一站式大型综合项目服务。
  二、夯基础、立新规,提升管理水平
  面对职责不清、权限不明、机构臃肿、办事拖拉等管理现状,规划院深入各职能部门,广泛调研,收集信息,整理出各类问题30余条,涉及日常管理工作的分工、流程的设置、实行能力、发展平台、绩效考核等方面,从而对各职能部门存在的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识,也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。一是优化机构,科学定岗。规划院根据发展总体思路、目标体系、战略选择上对原有的职权职能分工进行了全面调整、科学定位和重新组合。首先为进一步强化各专业的整体战斗力,改变原有“所”制偏大的局面,撤销所有的二级机构,划小生产单元,按照专业划分重新整合,成立规划一、二、三所,建筑一、二及设备所,市政所和给排水设计所,经过前期与员工的广泛接触,对其担忧和心理已经有了基本掌握,机构调整方案中在解决问题的同时,从细节上让员工感觉到对自己有利的方面。通过对组织结构的优化,进一步提高了工作积极性,目前形成规划、景观、建筑、市政、给排水、设备等专业齐头并建,勘测、监理、咨询等全面发展的良好态势。其次规范机关管理职能,由于过去事业体制的原因,许多管理职能缺失,规划院对机关职能部门进行整合,重新定岗定责,克服管理人员不足的问题,按照职责归类,进行合署办公,保证基本管理职能的完整性,做好与集团企业的管理衔接工作。二是完善制度,细化流程。规划院在确定管理职能后,根据职能要求制订和完善了相应的规章制度,在制度上规定了相互关联的专业、部门、岗位和人员的责权利和相互关系,充分界定好专业与专业、部门与部门、岗位与岗位、人员与人员之间的相互责任关系。同时细化岗位的业务流程,作业标职责权益和考核办法,让岗位朝着专业化的方向发展。
  三、建机制,纳人才,优化员工队伍
  规划院基础人才偏多,高层次人才不足,人才的创新能力、学习能力总体不高,思想观念滞后,人才潜能没有得到有效激活和开发,人力资源的质量、结构和规模已经不能适应企业参与激烈市场竞争的需要。因此此次管理提升活动中,规划院最重要的一项专项提升工作就是进行人力资源改革。一是推行竞争上岗,优胜劣汰。规划院坚持“德才兼备、注重实绩”的选人用人原则,探索并建立了公正的平等进入机制、有序的竞争比较机制,科学的择优任用机制、公平的民主监督机制,建立干部能上能下的动态管理。在科学设置职位的基础上,编制职务说明书,将岗位责任与要求、上岗任职条件、权利与责任通过规范化的语言予以明确,中层干部实行民主推选、竞聘上岗,一般员工实行双向选择,竞争上岗。第一次形成了真正意义上的干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的格局,6名中层干部在竞争中落选,一批年轻有为德才兼备的骨干走上领导岗位,成为规划院干事创业的主体力量和主流方向。同时积极引进规划、建筑、风景园林、交通土建等专业人才,为企业注入新鲜血液,让优秀人才补充到各级岗位上来。二是完善薪酬制度,强化绩效考核。为巩固人事改革的成果,规划院趁势而上,随后就以人事调整为契机,进行薪酬制度改革,坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则,职工的工资收入与其岗位责任、工作业绩、技能水平紧密挂钩,合理拉开分配差距,实行同岗同酬,薪随岗变的基本制度。同时为推动企业重点工作,改进薄弱环节,还根据实际需要对相关单位设置激励指标,提高关键性技术、管理岗位的收入水平。同时强化绩效考核工作,通过年度考核与目标考核相结合,以定量考核为主,定性评价为辅,强化责任追究,奖优惩劣,进一步完善激励机制。绩效考核与薪酬制度的有效融合,充分刺激了员工的工作热情,提升了员工的积极性和创造性,增强了企业凝聚力,从而解决了人员流动大的问题。
  管理创新推动了企业进步,也树立了发展目标和市场自信,企业业内部管理逐步规范,发展规模持续扩张,核心竞争力不断增强。规划院设计产值已从改制之初的1000万元突破为1亿元,产值稳居安徽规划设计院之首,多项工程获中国人居环境范例奖,并成功涉足海外市场,实现了突破性的发展。
  在整个管理提升过程中,他们从中得到了两点启示:
  一是不破不立,大破大立。规划院此次大刀阔斧的改革管理,本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏,并创造性地建立新的模式、体系、系统,既要突破思想观念上的障碍,又要突破利益固化的樊篱,坚持破解发展中的难题。管理没有固定的模式,管理变革的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,而是要确保企业能在激烈的竞争中保持长期发展优势,并随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,这是一个长期漫长的过程,只有不断完善,不断优化,才能使企业具备持续的发展能力。
  二是坚持民主是提升管理的关键。在实施各项管理举措中,规划院充分发扬民主,敬重民意,最广泛地听取广大职工的意见和建议,改革方案也是自上而下、自下而上、数易其稿,反复修改完善,保证切实可行。规划院还向广大职工群众征求管理意见和建议,就战略、管理、市场、人才及班子自身建设等提出的各类意见达60条之多,许多意见不仅中肯,而且对企业发展有深入的思考,由于真心实意广纳民意,无论是机构、人员、薪酬管理等方案均在职工代表大会上获全票通过,为后期各项工作顺利推进奠定了基础。提升管理是一个系统工程,涉及到方方面面,只有切实让广大员工享有知情权、参与权、和监督权,制定的措施才会切实可行,起到的效果才会立竿见影。
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