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二企业注重提高管理评审会议的实效性

发布时间:2014年01月13日

    管理评审是组织的最高管理者就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及管理方针和目标的贯彻落实及实现情况进行正式的评价,通过这种评价活动总结管理体系的业绩,找出与预期目标的差距,实现持续改进的活动。
  二企业的质量管理体系,从1998年开始建立到2013年4月外审实现GB/T28001—2011《职业健康安全管理体系要求》标准的转换,已经运行15个年轮。回顾15年来体系的建立和发展历程,大体可分为六个阶段:
  第一阶段,质量保证体系建立和实施阶段。是从1998年开始,依据ISO9002:1994《质量保证体系要求》标准,建立和实施企业的质量保证体系。
  第二阶段,质量管理体系建立和实施阶段。从2001年开始,依据GB/T19001--2000《质量管理体系要求》标准,建立和实施质量管理体系,实现从94版质量管理标准向2000版标准的转换。
  第三阶段,一体化管理体系建立和实施阶段。从2004年开始,在原有质量管理体系的基础上,又依据GB/T24001-2004 《环境管理体系 要求及使用指南》和GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系规范》两个标准,建立和实施了环境和职业健康安全管理体系。据此企业建立了三个认证体系,即“三标一体”管理体系。
  第四阶段,2008版质量管理体系标准转化阶段。GB/T 19001-2008《质量管理体系要求》标准定于2009年3月1日实施,依据GB/T19001--2004《质量管理体系要求》标准认证的证书2010年11月15日全部作废,所以企业管理体系于2010年4月,重新修改了《管理手册》,实现了由2004版标准向2008版标准认证的转换。
  第五阶段,从2010年11月份起,到2011年4月份,企业质量管理体系将要实现A+B标准叠加认证。也就是企业质量管理体系的建立和实施运行即要满足ISO9001:2008标准,又要满足GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》。
  第六阶段, 2013年4月份,企业管理体系实现了GB/T28001—2011《职业健康安全管理体系要求》标准的转化。
  伴随着六个阶段的的体系运行,企业共召开了17次管理评审会议。其中:前三个阶段,企业的管理评审会议能够按照《管理评审实施办法》,精心策划和召开。第四阶段期间,由于对贯标的认识产生了困惑和迷茫,管理评审一度出现走过场,应付的现象。2011年以后,新一届企业领导,高度重视贯标工作,更加强调管理体系运行的适宜性、充分性和有效性,不断提高管理评审的实效,具体做法以2012年度管理评审为例:
  一、确定管理评审召开的时间、人员和频次
  2013年2月22日企业第17次管理评审会议在总经理的主持下顺利召开,管理者代表、企业高管层领导、企业本部23个部门和分企业经理,共35人参加了会议。由于2012年企业定位是“强化落实年”,根据企业管理目标、经营决策、经营状况、资源配置等重大问题的落实和年度重点工作推进,企业在半年度和每季度末,通过召开专题会议的形式,增加了管理评审的频次。
  二、精心策划,形成管理评审计划
  战略规划部根据企业2012年度十八项重点工作,征求总经理和相关领导的意见和要求,结合内审和专业检查的结果,确定管理评审的主题内容,形成管理评审计划,主要内容包括:评审目的、依据、范围、参加人员、地点、时间和会议准备要求并发布实施。
  三、认真做好评审前的准备工作
  1、战略规划部
  会议通知、会议议程、内审报告、分企业考核结果、十八项重点工作推进组考核结果、部门输入及总经理的讲话纲要等。
  2、安质环保部
  ①产品质量目标、安全目标以及职业健康安全目标的完成程度;
  ②环境和职业健康安全管理方案的实施情况;
  ③产品质量、安全和职业健康安全方面发生的重大、大事故和紧急情况的处理;
  ④纠正措施和预防措施实施情况及效果等;
  3、工程管理部
  ①顾客满意度,意见、建议乃至抱怨;
  ②顾客投诉的项目、原因及处理结果;
  ③重点项目产品或过程监视测量的数据分析结果的等。
  4、法律事务部
  ①法律法规及其他要求(含上级文件)的符合性评价;
  ②年度法律法规及其他要求作废的目录等。
  5、各部门输入
  各部门按 “管理评审计划”中的要求编制本部门的输入报告。
  ①部门/系统各项目标、指标的完成情况,管理方案的实施情况;
  ②部门主责要素和相关要素的运行情况(包括绩效、问题、原因分析和改进建议)等;
  ③纠正措施和预防措施实施情况及效果;
  ④经策划的可能影响管理体系的变更(如组织结构、产品结构、经营决策、资源配置、经营状况等发生重大变化,市场环境、国家法律法规和经济政策等发生重大改变或调整)等。
  各部门的输入报告传递给战略规划部一份,作为编制体系运行情况报告和外审的记录。
  6、企业重点工作各推进组
  十八项重点工作推进规划的落实情况总结等。
  四、总经理亲自主持,按照议程逐一输入和评审
  管理评审会议由总经理主持,质量、环境和职业健康安全管理体系的运行情况由管理者代表报告;企业生产、安全、经营、财务、人事、党群等系统的管理情况由企业分管领导报告或经总经理批准委托主管部门报告,随后各部门输入。利用一天时间,评审和确定了以下工作:
  1、考核评价企业2012年度18项重点工作
  战略规划部依据经2013年第一次总经理办公会议讨论通过的“十八项重点工作推进规划打分标准”,采取各组自评打分,战略规划部抽验、核实的方式,对各规划实施程度进行了评审和打分。
  2、评审了各分企业经营管理考核评价结果
  战略规划部依据《中铁三局集团第二工程有限企业所属分企业考核评价办法(暂行)》的规定,对机械分企业、建筑分企业、砼中心及医院指标完成情况进行了考核并报告了考核结果:
  建筑分企业(91分)机械分企业(44.5分)混凝土供应中心 (66.2分);医院(100分)。
  针对各分企业上缴资金指标,总经理和总会计师提出凡是抹帐的不能计入,要求会后主责和相关部门进一步核算,重新再评价。
  3、讨论了二〇一三年度企业重点工作推进规划策划方案
  战略规划部策划了二〇一三年度企业重点工作推进规划策划框架,确定重点工作。
  4、讨论、确定分企业2013年度经营管理考核指标审议方案
  会上重点围绕各分企业2013年度营业收入、利润、上缴现款等主要经济指标进行了讨论。
  5、管理代表通报了管理体系内审情况
  管代识别管理体系运行中需要改进的问题,评审管理体系运行的适宜性、充分性和有效性。
  6、标准培训
  为了实现GB/T28001—2011《职业健康安全管理体系 要求》标准换版,开展了新标准的培训,提出了认证整体要求。
  7、会议决定
  企业决定将利用4月初管理体系的外审,实现职业健康安全管理体系新标准版,各部门做好审核前的基础工作,确保转换顺利通过。
  五、管理评审输出
  总经理对涉及的评审内容做出结论,对评审后的改进活动提出明确要求:
  1、根据战略规划部输入的2012年度十八项重点工作推进组考核评价的结果,对8个优秀推进组的工作给予了肯定和认可,企业决定形成文件,进行表彰和奖励。
  2、战略规划部收集和归纳了企业2013年度的十项重点工作,确定了推进规划的框架结构。各组长、主责部门和相关部门,要制定本组规划,规划目标要具体、量化、科学、合理,制定考核办法,要注重过程考核,战略规划部尽快制定规划范本供10个组参考。要求2013年3月10日前完成各规划的初稿。
  3、分企业2012年业绩评价,经济指标完成情况离目标值差距较大,需进一步核算。2013年各项指标要调整,主责部门近期与三个分企业沟通,下周确定各项指标。
  4、分企业的考核、所有单位的考核都要纳入企业考核评价体系范围,注重过程考核。
  5、企业六大系统是提高机关管控能力的标志,争取在五个方面上台阶:
  ①抓住铁路等机遇,项目管理上台阶,工经管理是重点;
  ②闯市场,经营质量上台阶,按照杜总提出的经营方案,提高经营自主能力;
  ③强机关,企业管控能力上台阶,六大系统与十大重点工作现结合,重点抓好十项重点工作,年底评价。
  ④多元发展与管理创新上台阶,主要调整产品结构;
  ⑤保持企业学问引领上台阶,重点强化对企业学问的认知度,从观念、理念、措施加强,需要聘请专业人士考究如何提升的作用。
  6、贯标工作的保持和推进很不易,各部门要给予支撑,管理评审的范围要向整个企业管理渗透。
  六、管理评审纪要的实施和验证
  各单位/部门落实会议做出的决定,战略规划部负责实施情况的跟踪,并通过2013年度的内审对各单位/部门管理评审纪要的落实情况进行验证。
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