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坚持市场导向 创新发展模式 提升竞争能力——中铁五局一企业提升核心竞争力的调研报告

发布时间:2014年01月13日

    中铁五局一企业是中铁五局经营规模最大、员工数量最多、施工能力最强的三级企业。近年来,他们坚持以市场为导向,大力创新发展模式,不断加强核心竞争能力建设,探索出了一条三级企业做实做强的科学发展之路。
  一、中铁五局一企业的发展历程及近年发展变化情况
  中铁五局一企业成立于1950年,先后参加了国内90多条铁路、70多条公路以及数十项市政、水利水电工程建设,曾参建国内最长的铁路隧道太行山隧道、最长的公路隧道终南山隧道、最长的高原冻土隧道昆仑山隧道,以及一批长大、高风险隧道,并曾援建坦桑尼亚等国外铁路、公路工程建设,具有丰富的业绩和良好的信誉。近年来,企业在适应市场发展的过程中,以做实做强为目标,以管理提升为抓手,不断探索自主管理的新模式,提升项目自主施工水平,增强自主经营开发能力,夯实自主发展的人才基础,取得了显著成效。
  一是经营规模快速增长。2012年营业额超过50亿元, 2013年营业额预计突破60亿元。近三年自主承揽非铁路任务年均40亿元以上,其中2013年有望超过45亿元。
  二是管理水平显著提升。是五局项目标准化管理、架子队建设、专业化分企业建设、集约化管理、资金集中管理、劳务队伍组织化管理等方面的试点和标杆单位。
  三是隧道施工能力突出。自2009年以来,共完成隧道施工260公里,其中铁路占60%,路外占40%,平均每年完成50公里以上,2013年预计超过70公里。建成了突水涌泥达103次、日最大涌水量达12万立方的玉蒙铁路秀山隧道;高海拔、地质情况极为复杂的拉日铁路甫当隧道;增援由二十局承揽,围岩成流速状、变形大的南宁铁路枢纽花油山隧道;Ⅵ级围岩、浅埋、富水的兰新铁路西宁隧道;全长14.7公里,高地热的贵广铁路岩山隧道; Ⅴ级围岩,单口掘进速度月超150米的永古高速公路安远隧道;全国最难的地铁盖挖车站沈阳地铁中街站等。在常规隧道施工方面总结出了一套完善的施工工艺和流程,掘进进度和超欠挖控制水平处于同行业领先水平,曾创下单线隧道月单口成洞305.18米的全国施工纪录,目前Ⅲ级围岩全断面施工平均进度达180米/月,平均线性超挖控制在10厘米以内。隧道施工能力得到了建设单位的广泛好评。
  四是人才队伍实力雄厚。目前共有各类专业技术人员1455人,其中高级工程师116人,注册一级建造师129人,注册造价工程师21人,注册安全工程师9人,注册高级检测工程师8人。三年来,向局和建设单位输送各类人才130人。
  五是市场信誉大幅提升。企业先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国守合同重信用单位”、“公路建设行业百家诚信企业”等荣誉,并连续三年获湖南省AAA信用等级施工企业,获“鲁班奖”4项。
  二、中铁五局一企业提升核心竞争力的主要做法
  中铁五局一企业在做实做强的过程中,始终遵循市场规律发展企业,不断加强自主管理、自主施工、自主开发的能力建设,有效地提升了企业的核心竞争力。
  (一) 始终坚持聚焦项目,探索自主管理的新模式
  一企业从2000年开始,推行项目法施工管理,工程队全部被撤销,施工组织主要采用“大包”模式。由于过渡依赖协作队伍,现场管控权逐渐丧失,项目安全、质量、工期问题不断发生,企业发展艰难,职工感到迷茫。2008年,随着国家基建投资规模的快速增长,企业领导班子认识到,一企业作为五局的主力子企业,必须肩负完成大量急难险重工程施工任务的使命。要肩负起这一使命,企业必须坚持聚焦主业、聚焦项目,依托项目提升核心竞争力,进而做实做强企业;提升核心竞争力,关键是要把施工组织和现场管理的主动权重新掌控在企业手中。为此,他们重塑施工组织管理体制,构建了一条自主施工管理与充分利用社会资源有机结合,以我为主、相对固化的施工组织管理新模式。
  一是组建专业化作业队。按照专业化、系统化、常态化的原则,规划和组建专业作业队。专业作业队作为企业常设二级机构,分为管控层和作业层。管控层人员主要从企业机关和各项目抽调组成,作业层主要由自建型和劳务型工班构成。2009年以来,一企业共组建了41支隧道专业作业队、7支桥梁专业作业队,这些专业化施工队伍派遣到工程项目后,设置为项目部的架子队,负责作业现场的施工管理。通过组建专业化作业队,企业对施工现场实现了专业化管理,重新掌握了现场管控权。
  二是组建专业化自建型工班。以企业职工带民工模式,组建专业化自建型工班。企业职工担任工班长,优秀劳务工担任骨干,保持相对稳定,架子队直接管理并决定劳务工的收入分配。自建型工班人员技能较高,组织纪律性较强,实行力较好。目前,一企业共组建了120个自建型工班,在各个重点工程承担重、难、险工程作业,或从事掌握企业核心技术或主要机械设备操作的相关工作,是架子队中最有战斗力的基层单元。
  三是组建专业化分企业。一企业将专业化分企业定位为负责施工生产中专业化要素的经营和管理,具有生产和服务职能的一级常设组织。专业化分企业设立后,将企业相应的生产设备和人员进行集中化、专业化管理,在企业内部实行市场化配置和服务。专业化分企业均配备经理、党工委书记等领导班子成员,并设立生产经营、设备管理、财务会计等职能部室。分企业在项目组建站队,管理人员根据现场需要配置,骨干人员为企业员工,后勤辅助人员以劳务工为主。近几年来,一企业先后成立了机电、制造、混凝土、桥梁等4个生产型专业化分企业,物资、试验、测量等3个服务型专业化分企业,分别负责隧道出碴、路基土石方施工、重难点桥梁施工、钢结构件加工、混凝土生产、物资采供、试验检测、测量等生产类和服务类专业要素的生产和管理工作,实现了资产和要素管理的专业化和自主掌控。
  四是组建劳务型架子队和劳务型班组。2012年以来,一企业把劳务队伍纳入企业组织管理体系进行构建和管理。企业将劳务队伍按照标准进行合格主体的构建和培育,对合格劳务队伍进行统一分类、统一编制、统一命名、统一调配。企业对劳务队伍的管理,实行准入、选用、合同签订“三权分离”的管理模式。目前,一企业共有一类劳务队伍和二类劳务队伍425支,这些劳务队伍在项目以劳务型架子队或劳务班组两种形式存在,从事专业工程分包或单工序劳务承包,并纳入项目部或架子队统一管理。各项目和架子队对劳务队伍全面推行“六必清”、“六要管”等措施,实现了劳务队伍建设的组织化和有效掌控。
  通过以上四个方面的队伍建设,一企业重塑了项目组织管理体制,形成了 “一体、两翼、两基础”项目管理新模式。“一体”,就是把项目部作为项目管理的主体;“两翼”,就是把专业作业队、专业化分企业作为项目施工的两个责任主体;“两基础”,就是把自建型班组和劳务队伍作为现场作业的基本力量。目前,一企业所有铁路项目及大部分路外项目均采用了这种管理模式。通过推行新的管理模式,项目安全质量工期全面可控,现场管理标准化水平大幅提高,项目综合效益明显好转,劳务合同纠纷大幅减少,企业形象根本好转。如2010年进场、现已基本完工的山西中南部铁路通道10标项目,安全、质量、进度、形象在全线25家局级施工单位中始终处于领先水平,业主多次组织全线施工单位现场观摩,信誉评价保持在前三名,并且取得了良好的经济效益。
  (二) 始终坚持能力建设,持续提升市场竞争力
  在构建起新的管理体制的基础上,一企业始终坚持施工能力和创效能力的建设,企业市场竞争力得到持续提升。
  1.突出专业特长,提升隧道自主施工能力。一是增加自有隧道施工设备的投入。近五年来共投入3.3亿元,添置隧道施工设备673台套,购置了全自动电脑控制三臂开挖台车、阿里瓦喷浆机、科达型钢安装自动手等一批先进的隧道施工设备,以及装载机、挖掘机、扒碴机、自卸汽车、车载泵等隧道施工配套设备,实现隧道施工设备主要由企业自行配置。二是加大科技攻关力度。针对近年来承担的高风险、软弱围岩隧道多等实际情况,先后自主研发、引进、改良了大断面帷幕注浆工艺、隧道简易降尘站、多功能自行式仰拱栈桥、大断面旋喷桩超前加固,以及应对高地热、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技术、新工艺,攻克了玉蒙铁路秀山隧道的断层破碎、突水涌泥,兰新铁路西宁隧道和赣龙铁路新考塘隧道的富水、浅埋大跨,蒙河铁路平寨隧道的高地热等诸多高风险隧道施工难题。三是提升隧道专项施工能力。强化隧道超欠挖控制、工序循环时间控制、主要材料节超等专项考核制度,加快了施工进度,降低了施工成本。一企业测算出,企业隧道平均线性超挖每增加1厘米,企业每年成本将增加1000万元。为此,企业建立了企业、项目部、架子队三级专项考核机制,将隧道超欠控制水平、工序循环时间与项目部、架子队、作业班组奖惩挂勾,强化机制在隧道超欠挖质量控制上的作用。通过开展超欠挖考核和工序循环时间考核,目前一企业隧道平均线性超挖值控制在10厘米以内,单口开挖月平均进度II、III级围岩全断面法施工达到180米,IV围岩三台阶法施工达到120米,并曾创下铁路单线隧道常规钻爆法施工月单口成洞、地铁盾构施工日成洞和月成洞的全国纪录。
  2.强化机制建设,激发施工管理活力。根据新的管理模式,一企业重建了管理机制。一是对专业化分企业实行资产经营承包制,并明确其经济效益、人才培养、服务质量等指标,每年组织考核兑现。二是对项目部实行经济责任承包制,与项目签订包含责任成本目标、二次经营指标的承包合同,分年度、交工、终期对项目进行考核兑现。三是对专业作业队采用工料机和现场经费全承包的考核机制,按月对架子队进行承包考核,每季兑现。四是对劳务型架子队实行工费+机械费承包,对自建型班组和劳务型班组实行单工序工费计件承包加专项考核机制。同时,企业还建立了申诉、仲裁等辅助机制,允许各责任主体在合同实行过程中根据情况变化提出合理诉求,客观修订相关指标和权限,保证了各责任主体之间职责清晰、目标明确、责权对等。通过重建管理机制,有效调动了各个责任主体的积极性。
  3.坚持集中管控,提高施工要素配置效能。一企业在依托专业化分企业对资产、人员进行专业化、集中化经营管理的基础上,对其他生产要素也开展了集中管控,主要有四个方面:一是推行资金集中管理,2013年资金集中度达到88.62%,为企业减少借款、降低财务费用、用活资金发挥了重要作用。二是推行物资集中采购,由局和企业集中采购钢材、水泥等主材,项目部集中采购二、三项料。2013年前10个月,物资集采额达19亿元,集采率达99.67 %,降低采购成本1000多万元。三是推行设备集中采购,大型施工设备全部由五局集中采购,小型机料具由企业集中采购,设备集采率达到100%。四是推行商业保险集中投保,所有商业保险均由局集中投保,每年节约保费500多万元。
  (三) 始终坚持面向市场,提升自主经营开发能力
  一企业认识到,科学的项目管理体制和专业施工能力必须要以自主经营任务为支撑,保持一定的发展规模不能完全依赖铁路市场和依靠上级的任务分配,必须加强自主经营能力的建设。为此,他们从以下三个方面加强了自主经营能力的建设:
  1.坚持自主经营理念,顺应市场转变思路。一企业根据市场变化及时调整经营思路,逐步形成了坚持自主经营理念的“五个转变”:一是从单一的投标经营向生产经营一体化转变,把工程项目作为经营开发的窗口,明确了项目经理在经营工作中的职责和任务,实现干一个项目、拓一方市场。如通过干好沈阳地铁14标项目,充分赢得业主认可,在沈阳地铁市场连续承揽了5个项目。二是从单纯的经营人员抓经营向全员抓经营转变,明确了各层次人员的经营职责,建立了全员经营的激励机制。三是从分散经营向区域经营转变,做深做实区域市场,形成了稳定、梯次、递补的经营阵地。四是从盲目经营向理性经营转变,严格遵守“五不投”原则,严格实行标前评估、决标程序,近三年来放弃了25个项目51个标段的投标,确保了项目的中标质量。五是从关系经营向规范经营、实力经营转变,重视市场信誉,靠实力拓展市场。目前,在江西、湖南、贵州、青海等多个省市公路市场保持AA信用等级,为拓展市场奠定了坚实的基础。
  2.构建自主经营体系,紧跟市场完善机制。近年来,一企业高度重视自主经营体系的建设,构建了适应市场、充满活力的自主经营组织体系和激励机制。在组织体系上,突出经营片区和经营窗口建设,构建了以企业经营开发部为中心,以7个片区经营指挥部、12个经营办事处为主体,38个项目部为支撑的经营开发组织。在工作机制上,根据市场形势变化,先后制定完善了《经营工作管理办法》、《经营承揽任务奖惩办法》、《片区生产经营一体化管理办法》等管理制度。同时坚持推行经营目标责任制,将目标责任逐级分解落实到下一级责任主体,每年年初,企业对上一年度各片区指挥部和办事处承揽任务情况进行考核,并对拓展新领域和新区域有功人员进行重奖。
  3.做实自主经营区域,围绕市场拓展阵地。一企业始终把做实自主经营区域作为提升自主经营能力的工作重心来实施。一是做深做透重点区域,重点做熟已有10~20年开发历史的贵州、江西、陕西、北京等市场,对这些重点区域进行重点经营,在这些区域始终保持良好的企业形象和市场基础,重点区域每年承揽的非铁路任务占企业非铁路任务合同额的50%以上。二是积极拓展新的区域,在巩固既有阵地的同时,培育发展新的区域,近年来相继在甘肃、青海、辽宁、湖南等市场取得突破和滚动发展,构建了全面覆盖、多点开花、梯次递补的经营阵地。三是大力培育新兴市场,在开发好公路市场的同时,积极拓展城市轨道、水利水电、市政、石油管道、绿化景观等施工领域。其中在地铁市场相继承揽了11个项目。到2013年,在新兴市场领域承揽的任务量已占到非铁路任务量的30%以上。
  (四) 始终坚持以人为本,夯实自主发展人才基础
  为适应新的管理模式,一企业通过岗位锻炼培养、特色学问激励、情感待遇稳定等方式,培育出了一支强企兴企的人才队伍,夯实了自主发展的人才基础。
  1.转变人才培养观念,坚持用岗位锻炼人才。为适应新的管理模式和规模扩张的需要,一企业转变人才培养观念,注重用多种途径提升人员的素质。一是坚持用岗位锻炼人才。采取后备干部考察、岗位竞聘等方式不断发现并大胆启用各方面的优秀人才,并将他们充实到各分企业、项目部、架子队的重要岗位进行培养锻炼,加速人才成长。2008年以来,有80多名后备中层干部和优秀青年人才走上各级领导岗位,1名农民工出身的优秀干部还成长为企业副总经理。二是从劳务工中培养技能人才,五年来,共录用了264名优秀劳务工成为企业的正式员工,作为自建型工班的骨干。同时,将劳务工纳入企业的技能鉴定体系,共有368名劳务工获得高中初级技能等级。三是坚持用机制激励人才。建立了严格的业绩考核和干部淘汰机制,坚持开展日常考核和年度综合考核,对优秀人员给予表彰奖励、优先提拔,对不合格人员及时进行岗位调整。近两年来,5名考核不合格的基层领导班子成员已被撤职。四是以培训提升素质。提出了“企业学校化、领导导师化”的学习培训理念,创造性地推行了全员循环式培训和全员导师带徒人才培养新方式,年均培训人员4600人次,人才队伍素质得到了快速提升。
  通过近几年来的岗位锻炼,一企业才队伍结构得到了优化,5年来各类技术和管理人才增加了456人,其中高级专业技术和管理人员增加了69人,中级增加了278人,高级技工增加了121人,中级及以下技工增加了352人,一级注册建造师增加了69名。人才队伍能力水平得到了提升,涌现出玉蒙秀山、南宁花油山等一大批得到业主和上级单位充分肯定的攻坚克难团队。人才成长空间实现了畅通,五年来通过各级岗位历练,共提拔了82名企业中层干部。
  2.弘扬勇争第一精神,坚持用特色学问激励人才。一企业在秉承中国中铁“勇于跨越,追求卓越”精神的同时,在长期的发展实践中,锤炼出具有企业特点的“攻坚克难、敢为人先、勇争第一”的企业精神,“人为本、和为贵、正为要、效为先”的团队精神,进而形成了以“人和、效先、争第一”为核心的特色学问。特色学问激励着企业员工不畏艰难、知难而进,练就出了五局一企业人特别能攻坚、特别能实干、特别能创新的个性特征,敢闯、敢试、敢担当的个性品格。
  3.优化人文发展环境,坚持用情感待遇稳定人才。一是以情感稳定人才,着力打造“家”学问,在建项目人员住宿全部实现公寓化,“三送”活动从未间断,“三不让”承诺认真兑现,健康检查覆盖全员,员工在企业有强烈的归属感。二是以经济待遇稳定人才,他们以经济责任承包为载体,鼓励员工通过业绩增加收入,近五年来,在岗员工人均收入年增长率15%以上。三是以事业稳定人才,通过双向进入、交叉任职、岗位轮换等方式,加强复合型人才培养,并采用内聘技术专家、技能能手等方式,鼓励技术人才和专业技能人才专注于专业技术岗位发展,使每一名员工都有适合的职业定位和积极的事业期待。四是以荣誉稳定人才。在重难点项目、一线艰苦岗位选树和宣传先进典型,定期评选并大张旗鼓表彰“金牌职工”、“十大科技新星”、“明星个人”,让劳动者充分感受到认可和敬重。
  三、中铁五局一企业提升核心竞争力的启示
  中铁五局一企业提升核心竞争力的成功实践,给大家以下启示:
  一是建立适应市场的体制机制,形成专业化、分工合作、相对固定的管理体制和灵活高效的经营机制,是三级企业提升核心竞争力的关键环节。五局一企业近年来的发展,得益于他们始终从建筑市场的需要出发,不断探索和创新项目管理的体制机制,从而使管理适应了市场,提高了效能。
  二是聚焦主业,培育具有市场竞争优势的专项施工能力,是三级企业提升核心竞争力的根本途径。五局一企业的近年来的发展,得益于他们始终坚守和提升了企业多年的施工优势,从而在市场竞争中保持了良好的竞争能力。
  二是履行市场竞争的主体职能,增强自主经营开发能力,是三级企业提升核心竞争力的重要内容。五局一企业近年来的发展,得益于他们始终坚持面向市场揽活、干好、创利,把握自我生存和发展的主动权,推动企业的良性发展。
  四是加强人才队伍建设,培育一支素质高、能力强、数量足、结构优的人才队伍,是三级企业提升核心竞争力的根本保障。五局一企业近年来的发展,得益于他们始终把员工的素质提升作为企业发展的根本,着力在市场竞争和项目管理中培养企业需要的各类人才,保证了企业发展的可持续。
  
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